1990 年，剛剛創業的王健林和四個朋友第一次去香港。他站在香港君悅酒店門口，指著讓他們目瞪口 呆的資本主義高樓大廈，說：“我一生的最低奮斗目標就是有這么一棟樓。”話音一落，旁邊的人就開始 笑。

二十多年后，中國各大城市中的無數座高樓和幾十個廣場都擁有一個共同的東家，叫大連萬達集團， 而集團的主人正是王健林。

王健林縱橫商海三十多年，成功的經驗太多太多,這次集中參考耐性和決斷。耐性與決斷看似對立，但中國人講陰陽，一體兩面，端看如何把握一個度，耐性稍過就變成因循，決斷過份就變成魯莽。

決斷決不是沖動，與真正的耐性一樣，都是建基于經驗的累積和理性分析。想當年王健林的萬達靠舊房改造起家，一路走來房地產生意簡直如躺著賺錢，來錢快獲利厚。但王健林在打拼過程中累積的眼界，讓他看得更遠，明白當時投機風氣濃厚的樓市不是長治久安之所，因此決斷要轉型商業地產。王健林曾回憶說，中國的房地產受政策影響太大，周期起伏過于激烈。相反，商業地產是租金及管理費收入為主，客戶都是大眾所需的行業，商業周期的影響相對平緩。經濟不好總要吃飯，經濟不好可能更要看電影，聊以消遣，但經濟不好就真的不會買房了。

從企業永續經營的角度考慮，王健林當時的決斷是相當正確，從后來發展也可以看到當年的先見之明?？晒┪覀儏⒖嫉慕涷炇牵@個決斷當時是基于深思熟慮，不是拍腦袋出來的，更不是聽了某投資顧問名家就盲目跟風的。

王健林表示:做了決斷后當然不會就此一帆風順，正如萬達轉型商業地產，也不是今天決定明天就見效，一時三刻沒有獲利，就考驗耐性。

但要特別注明的是，耐性并非做鴕鳥，捂著眼不見為干凈，耐性同樣是基于累積和分析。尤其在環境丕變時，耐性又要即時切換為決斷。正如去年王健林的教書式自救，在形勢出現變化后，不對客觀情勢有不切實際的幻想，不再戀戰，拖延觀望，即時大手筆決斷，先以630億出售萬達城和酒店資產，再左手引入騰訊，右手拉進阿里，殺伐果斷可謂目為之眩。但做出這些決斷同樣并非拍腦袋而來的，是基于多年的經驗累積和理性分析。

王健林曾多次在公開演講中談及安然（Enron）——當年這個年收入超千億美元、位居世界500強第七名的巨無霸在短短幾個月內便土崩瓦解，導火索是僅是幾億美元的流動性不足。故此他在不久前的年會上才說，要“將企業負債降到絕對安全的水平”。

王健林能取得今日成績,離不開他的殺伐果斷和耐性,都說成功并非偶爾,萬達今天成為全球商業地產的霸主，擁有逾200家萬達廣場，一年超過30億人次的顧客量，除了王健林決斷之外,更是耐性的結果，認準目標，持之以恒，精益求精，細心微調，最終才有今天的萬達。從王健林的決斷與耐性，我們也可以學習到到掌握時機的重要性,無論是做投資還是做其他的,都可以充分學習借鑒,最終取的成功。